2025年，大唐安徽公司系統(tǒng)實施“火電+檢修”一體化改革，建立“主業(yè)保供增效、市場增收創(chuàng)效”兩套運行機制，大唐安徽檢修公司作為“火電+檢修”一體化改革的重要載體，立足“人員安置主渠道、業(yè)務(wù)延伸新載體、效益增長生力軍”戰(zhàn)略定位，全面承接各基層企業(yè)約1000名正式職工。
        該公司直面平臺化運作模式重“統(tǒng)籌”輕“管理”等問題，推動實體化改革與精細化管理實踐，打造“人力盤活的基地、經(jīng)營創(chuàng)效的陣地”，形成了具有行業(yè)特色的發(fā)展路徑。
        一、電力檢修企業(yè)現(xiàn)有運作模式面臨的困境
        傳統(tǒng)電力檢修企業(yè)的平臺化運作模式，核心是以資源統(tǒng)籌調(diào)配、業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)銜接為主要功能，缺乏獨立的市場經(jīng)營主體屬性和精細化運營思維。在電力行業(yè)市場化改革深化、行業(yè)競爭加劇的背景下，已逐漸暴露出諸多問題和弊端。當(dāng)大唐安徽檢修公司全面承接系統(tǒng)內(nèi)大量正式職工后，面臨的困境則更加凸顯，主要有以下幾方面：
        戰(zhàn)略定位相對模糊。平臺化運作模式下的檢修企業(yè)多承接系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)，與獨立的市場經(jīng)營主體存在差異，缺少明確的自主發(fā)展戰(zhàn)略和品牌建設(shè)目標(biāo)，最初僅圍繞系統(tǒng)內(nèi)單位的生產(chǎn)需求開展檢修、運維業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)邊界固化、發(fā)展方向被動，缺少針對外部檢修市場系統(tǒng)性的布局規(guī)劃，也缺乏核心競爭力的培育思路，難以承擔(dān)業(yè)務(wù)延伸、效益增長的戰(zhàn)略任務(wù)。
        經(jīng)營管理較為粗放。平臺化運作重“統(tǒng)籌”輕“管理”，制度流程多圍繞資源調(diào)配制定，針對項目運營、成本管控、合規(guī)管理的制度存在空白或執(zhí)行不到位，易出現(xiàn)管理盲區(qū)，部分企業(yè)未健全全面預(yù)算管理體系，缺乏對項目全周期的成本監(jiān)控和差異分析。業(yè)務(wù)流程缺乏扁平化、市場化設(shè)計，在資源調(diào)配過程中決策鏈條長，響應(yīng)速度慢。
        人才機制效能不足。人員調(diào)配以“滿足項目需求”為核心，缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)機制，員工多為單一技能型，復(fù)合型人才緊缺，核心技術(shù)人才儲備不足。人員流動壁壘高，內(nèi)部人才無法根據(jù)業(yè)務(wù)需求靈活調(diào)配，外部優(yōu)質(zhì)人才引入渠道不暢，人力資源閑置與緊缺并存。同時薪酬分配多采用“剛性體系”，平均主義嚴(yán)重，員工工作積極性和創(chuàng)造力不足。
        品牌建設(shè)意識薄弱。平臺化運作導(dǎo)致市場開拓意識、品牌建設(shè)意識不足，沒有形成有競爭優(yōu)勢的服務(wù)產(chǎn)品，難以在開放的市場中獲得業(yè)主認可。僅開展基礎(chǔ)的檢修、運維勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單一且附加值低，未形成多元鏈條服務(wù)能力，高附加值、高利潤的業(yè)務(wù)缺失，價值創(chuàng)造能力薄弱。
        項目管控尚存風(fēng)險。安全管理多沿用原單位標(biāo)準(zhǔn)，未結(jié)合檢修、運維項目的現(xiàn)場特點制定針對性的安全管控措施，對項目現(xiàn)場的安全生產(chǎn)、人員八小時之外管理、后勤保障安全等環(huán)節(jié)存在多套標(biāo)準(zhǔn)，易出現(xiàn)質(zhì)量和安全隱患。且由于對經(jīng)營、財務(wù)、項目等領(lǐng)域風(fēng)險的常態(tài)化評估和跟蹤不足，企業(yè)抗風(fēng)險能力差。
        二、實體化改革與精細化管理實踐路徑
        檢修公司規(guī)劃“改革轉(zhuǎn)型—做大做強—品牌輸出”三步走發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)布局、組織架構(gòu)、項目管控、安全風(fēng)控、黨建引領(lǐng)等多維度推進改革，構(gòu)建精細化管理體系，系統(tǒng)推進管理體系改革。
        錨定戰(zhàn)略定位，構(gòu)建科學(xué)的改革體系。確立“146”改革路徑，以做強做優(yōu)“大唐皖電檢修”品牌為指引，錨定“外拓市場、內(nèi)強管理、保證安全、提高效益”四大目標(biāo)，重點提升“企業(yè)管理、資源調(diào)配、價值創(chuàng)造、項目管控、風(fēng)險防控、黨建賦能”六大能力，為實體化改革劃定核心主線。實施兩段管理提升行動，綜合改革起步階段重點聚焦管理體系構(gòu)建、人員平穩(wěn)承接、外部市場開拓，管理質(zhì)效提升重點聚焦篩選優(yōu)質(zhì)項目、提升價值創(chuàng)造能力、打造專業(yè)市場隊伍，以科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃牽引公司轉(zhuǎn)型。
        完善業(yè)務(wù)布局，實現(xiàn)雙平臺協(xié)同發(fā)展。對內(nèi)打造精益化管理平臺，盤活內(nèi)部資源。整合系統(tǒng)內(nèi)人員，成立培訓(xùn)基地開展轉(zhuǎn)崗、定崗培訓(xùn)，打造“一崗多能”“一專多能”的檢修人才隊伍，構(gòu)建“基礎(chǔ)技能型+專業(yè)技術(shù)型+管理復(fù)合型”三級人才蓄水池；成立系統(tǒng)內(nèi)駐廠項目部，全面承接系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)輔助、后勤服務(wù)類業(yè)務(wù)，實現(xiàn)與發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)管理的深度融合。對外構(gòu)建市場化服務(wù)平臺，通過“資質(zhì)+技術(shù)+人才”三維整合，形成“檢修+監(jiān)理+調(diào)試+試驗”全鏈條服務(wù)，樹立“全員跑市場”理念，積極拓展市場空間。設(shè)立野馬寨、帕亞拉、石城子等十余個外部運維項目部，并逐步向核電、水電、新能源運維等高附加值領(lǐng)域延伸。
        優(yōu)化企業(yè)制度，筑牢精細化管理基礎(chǔ)。建立“本部+項目部”兩級管理架構(gòu)，本部采用事業(yè)部模式，負責(zé)人員配置、制度輸出與考核監(jiān)督，實現(xiàn)市場開發(fā)與項目實施全周期一體化管理；項目部為常態(tài)化項目管理機構(gòu)，駐廠項目部全面融入主業(yè)生產(chǎn)管理，外部項目部實行“項目經(jīng)理負責(zé)制”，充分授權(quán)縮短決策鏈條。構(gòu)建“管理制度化、制度表單化、表單流程化、流程信息化”的管理體系，修訂制度17項、新增制度30項，梳理36個核心流程、設(shè)計52類標(biāo)準(zhǔn)化表單，從制度層面避免職責(zé)交叉與管理盲區(qū)，保障業(yè)務(wù)高效開展。建立“以崗定薪、以效定獎”的分配機制，打破剛性薪酬體系，推動薪酬向核心崗位、骨干人才傾斜，充分調(diào)動全員工作積極性。
        強化項目管控，實現(xiàn)提質(zhì)增效與風(fēng)險防控。明確駐廠項目部“生產(chǎn)融入主業(yè)、經(jīng)營隸屬公司、安全雙重管理”的管理界面，全面壓降內(nèi)部成本。外部項目推行“項目經(jīng)理負責(zé)制”與“項目全周期包干制”，建立“事前預(yù)算－事中監(jiān)控－事后分析”成本管控體系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、嚴(yán)控耗材使用，降低項目運營成本。建立“135”安全閉環(huán)管理模式，推進“大安全”管理，實現(xiàn)外部項目的安全、質(zhì)量、成本全方位管控。建立內(nèi)控、風(fēng)險、合規(guī)監(jiān)督一體化體系，開展年度重大風(fēng)險評估與季度跟蹤，健全違規(guī)追責(zé)體系，實現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的全面防范。
        優(yōu)化資源調(diào)配，推進信息化與人才建設(shè)。加強財務(wù)共享、司庫系統(tǒng)建設(shè)，開通法務(wù)合規(guī)管理系統(tǒng)、電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、采購流程規(guī)范化、管理決策數(shù)據(jù)化，為精細化管理提供數(shù)據(jù)支撐。建設(shè)人力資源信息庫，深挖人力資源優(yōu)勢，實現(xiàn)人員動態(tài)調(diào)配與分類賦能，打通內(nèi)外部人員循環(huán)。按“新員工－老員工－技術(shù)骨干”分層開展技術(shù)培訓(xùn)，定向培養(yǎng)等級檢修、電氣試驗等高技術(shù)含量領(lǐng)域人才，打造支撐外部市場發(fā)展的骨干梯隊，發(fā)揮人力對品牌建設(shè)的最大支撐作用。
        強化黨建引領(lǐng)保障，推動黨建與業(yè)務(wù)深度融合。持續(xù)抓好“第一議題”學(xué)習(xí)，深化中心組理論學(xué)習(xí)與黨支部“三會一課”，將黨的政治建設(shè)融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各領(lǐng)域，引領(lǐng)全員融入改革發(fā)展大局。以“四同步”“四對接”為原則，在新設(shè)立項目部建立黨（總）支部，選優(yōu)配齊支部班子成員，開展“四強”黨支部建設(shè)。堅持“支部建在項目上”，引領(lǐng)黨員亮身份、擔(dān)重任，開展特色黨建工作，推動與業(yè)主方黨組織黨建共建，將組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展效能。
        三、取得的成效
        價值創(chuàng)造與崗位供給能力顯著提升。2025年，新簽訂合同13項，新增合同額1.08億元，履行合同額2.97億元，完成合同產(chǎn)值1.41億元；設(shè)立多個外部項目部，提供崗位1583個，承接系統(tǒng)內(nèi)員工723人，推動省公司系統(tǒng)全員勞動生產(chǎn)率同比增長約30%，堅決扛牢經(jīng)濟、政治、社會責(zé)任。
        品牌形象與市場服務(wù)能力持續(xù)彰顯。全年在外開展常維、檢修、監(jiān)理項目35個，憑借專業(yè)的技術(shù)與高效的服務(wù)，先后收到孟加拉南方電網(wǎng)公司、中國能源工程有限公司等業(yè)主方感謝信、錦旗十余次，樹立了“大唐皖電檢修”專業(yè)、可靠的品牌形象，為市場拓展奠定了堅實基礎(chǔ)。
        內(nèi)部管理與成本管控能力有效增強。通過駐廠項目部建設(shè)與內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，實現(xiàn)了系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)的自主承接，協(xié)助各發(fā)電企業(yè)壓減外包外委項目23個，壓降外包費用1600余萬元，通過精細化管理制度體系建設(shè)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、考核激勵的精準(zhǔn)化，企業(yè)管理質(zhì)效顯著提升。
        檢修公司的轉(zhuǎn)型實踐表明，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、市場導(dǎo)向、精細管理、人才支撐與黨建保障，推動改革與管理深度融合，方能實現(xiàn)從平臺化向?qū)嶓w化、從勞務(wù)輸出向多元輸出轉(zhuǎn)型，為同類企業(yè)更高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供了參考和借鑒。